上海至海南专线就连马云也没想到会是这样的结果。原本是想借助陈平的模式，给淘宝的物流“动次大手术”，或者说至少可以树立一个榜样，现在看来是不可能了。因为“四通一达”和淘宝上的商家原本就是绑在一根绳上的蚂蚱，动哪个都不行。除非淘宝自身改变。但这在当时，显然是更不可能。无奈的马云也只能是花7000万买个明白，淘宝依然照旧，但却宣布了星晨急便的C2C之路的终结。
淘宝没做成，战略又变了，2011年3月，星晨急便转型做B2C，给当当、京东送货。但是，这些大客户都有自建物流，给星晨急便的单子都是偏远地区的，又出现了第四个纠结——票量(包裹的数量)与盈利的纠结。
做B2C时，陈平他们研究发现一天至少要5万票才能保持星晨急便的收支平衡。于是他们就拼命去达成5万的量，看能不能找到这个拐点，最后量达到了，亏损还加大了。票量与盈利永远是平行线，找不到交叉点。陈平表示，“当当一天就能给到5000票，收购鑫飞鸿时已经达到3.5万票了，但是亏损不但没有减少，反而加大了。因为这个票量没有质量，，上海至海南专线给的都是偏远郊区的难啃的骨头，量起来了，但是年底连续三个月的报表都是亏损。”
陈平又陷入继续做还是放弃B2C的纠结中，此时星晨急便“邂逅”了鑫飞鸿，于是陈平决定收购鑫飞鸿转做传统物流。采访时，陈平边回忆边说，“如果当时坚持做B2C，哪怕只做边缘的内陆城市，甚至是县镇乡的派送，包括北京的远郊区县，也是会成功的，这些地方还是有创业机会的。”
投资者与经营者的矛盾
星晨急便的团队大部分来自于宅急送，他们之所以放弃宅急送的高薪和舒服的工作环境，跟着陈平在一穷二白的基础上，从客户开始跑起，就是为了实现他们当老板的梦。
据陈平回忆，“当时他们就希望我不用太辛苦，不要再直接参与管理了。在宅急送大事小事都是我说了算，我说什么他们都要听着。他们既然出来了就不想再做原来的听从者，而想证明一下自己的能力，让自己说了算，，上海至海南专线如果还是打工的话就不用出来了。”
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