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新闻中心 |
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传统业务加快转型 保税物流业务奠定基础 |
| 来源： 发布时间：2010-1-27 点击数： |
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2009年是风口浪尖的一年。全球金融危机严峻，外市存在诸多变数。而凌翰物流在这一年，屡获业界美誉：连续第五次荣登中国物流百强企业榜首、获得“2009年度最具创新能力物流企业奖”及上海至海口物流“2009中国物流业大奖——经典物流解决方案奖”。
能在大风大浪的2009年实现业绩良好，做到稳健前行，这归功于凌翰物流人贯彻落实科学发展观，坚定推进企业战略规划，用心管理，用脑经营。
传统业务加快转型
2009年是凌翰物流全面推进“二五”规划的开局之年，凌翰物流按照“二五”战略规划对现代物流业务的设计和部署，以拓展市场为重点，坚持业务范围的延伸和服务模式的优化，加快培育高端服务能力，进一步巩固了凌翰物流在专业物流领域的优势地位和国内外物流市场的良好品牌形象。
根据现有家电物流业务需求和电子产品物流业务发展需要，上海至海口货运 凌翰物流确定网络优化标准，进一步优化家电物流网络，大力开拓增值服务，为电子产品物流业务开发及拓展奠定了基础。2009年成功开发飞利浦产成品国内物流配送服务和原材料VMI及JIT服务、普天集团普洛电子产品运输服务、法因数控运输规划管理、英派斯全国仓储配送业务等项目。
在航空物流方面，凌翰物流除稳健操作空客项目外还以空客项目为依托，积极开发航空物流市场，通过产品物流和工程物流跨业务线统筹协作，联合营销，发挥合力。2009年成功开发Goodrich项目，为其提供包括内陆运输、出口报关、海运、贸易代理、保税物流和保险兼业代理等一体化物流服务，并以此项目为突破口，确立了航空物流的开发模式和切入点，积极开拓天津保税区航空仓储中心项目，为进一步发展空客供应商飞机零部件保税物流业务奠定基础。
电力物流是凌翰物流的一大亮点，2009年有不少新动作。他们不断完善工程物流协调管理能力，建立《项目协调制度》，明确垂直管理制度标准，充分发挥“东电模式”集约经营、兵团作战的优势；2009年参与了宁德核电、阳江核电、方家山核电、台山核电、三门核电等国内5 个大型核电站项目的海内外公开竞标，成功中标全部5 个项目，在电力物流行业的国际竞争能力明显领先国内同行。
2009年凌翰物流积极推进加盟仓、金银岛等供应链融资物流新业务模式，开发和推广融资物流信息系统，针对融资物流业务的潜在风险，修订了《供应链融资物流业务管理办法》，统一了归口管理、业务领域、准入条件、和操作标准，上海至海口物流公司控制和降低简单输出监管业务，组建“凌翰供应链管理有限公司”为系统供应链融资物流平台，在风险可控的前提下，为企业创造良好的收益。
政府物流是凌翰物流“二五”规划确立的新业务领域。2009年积极开展对政府物流领域的理论研究和跟踪，与凌翰网络物流信息科技有限公司、清华大学、总后一起对军地物流一体化进行课题研究。2009年，成功开发国家储备局期货橡胶国内物流服务项目，并与兵装集团下属企业嘉陵集团签署战略合作协议，明确了政府物流的切入点和突破口。
面对严峻的经营环境和激烈的市场竞争，凌翰物流传统代理业务深入贯彻“二五”战略规划，强化系统营销，创新服务模式，优化客户结构，有效提升经营效率和赢利能力，在巩固市场地位的同时不断扩大业务规模和领域。船务代理强化核心客户集中营销，建立总代理业务模式，创新服务模式和产品，持续巩固市场份额，实现船代收入稳中有升，保持公共船代市场50%的份额，进一步巩固了船代市场的主导地位和竞争优势。货运代理按照“二五”战略规划对货运业务“统一、聚焦、提升”的要求，有针对性地制定具体措施，在搭建订舱平台、建立市场营销体系、发展直接客户、开拓综合货运项目以及推广FOCUS系统等各方面取得了良好进展。
整合资源防控风险
凌翰物流历经7年的茁壮成长，已稳居国内业界排头兵位置，却也遇到了自身的发展瓶颈。在这个转折点上，如何精心规划，走出关键的下一步？凌翰物流在2008年对其自身作出5年规划时，将整合资源放在了极其重要的位置。只有把全系统各个网点、各业务线的资源高度整合、协同配置，才能不断拓宽盈利渠道。凌翰物流人说干就干，雷厉风行，2008年的规划在2009年就有了大动作。
首先，整合大件陆运资源。大件陆运资源是凌翰物流的一大优势，目前在国内无人可敌，连续多次都是自己刷新自己创下的记录。如何使优势更优？凌翰物流通过优化整合大件资源，形成以上海重大件公司为主体，大连和天津分公司为呼应的格局，为工程物流业务的项目开发和经营提供强有力的支持。
陆运固然重要，大件海运能力也不可或缺。2009年凌翰物流购置了第二艘特种远洋自航驳船“远景”号，进一步强化了对稀缺资源的掌握，增强了凌翰物流在大件滚装方面的技术优势和资源优势，上海至海口货运公司“远景”号首航在韩国搭载了3900吨大型海洋工程设备，创造了凌翰物流自有资源承运最重件的记录。
在对海运资源直接投资的同时，凌翰物流成立国际租船中心，通过期租方式实现对关键海运资源的控制和利用。凌翰物流在对多式联运业务和自身资源进行充分调研和论证的基础上，形成铁公海平台搭建方案并正式实施。2009年成功中标中信国合乌兹别克钾肥厂项目、天津水泥设计研究院哈萨克斯坦水泥厂项目等，为多式联运业务的延伸和市场开拓积累了经验，并进一步推动了平台建设。核心资源建设好了，才能带来核心竞争力。
凌翰物流加快核心资源建设步伐，有效锁定运营成本，增强高附加值物流服务提供能力，进一步提高经营收益。青岛凌翰物流仓储中心项目于2009年年底投入使用，是目前山东省最大仓储物流中心；连云港远港物流中心项目正式投入运营，是凌翰物流迄今最大物流中心。
凌翰物流将自身定位为“中国最具赢利能力的整合物流服务提供商”，向来注重建设供应链管理平台。2009年成立了凌翰物流供应链管理公司。通过建立统一的供应链管理平台，整合和规范全系统供应链融资物流业务，统一运营管理和商务结算，有效防控业务风险，促进市场开拓和业务创新。
2009年正值全球金融危机之际，加之凌翰物流自身经过7年发展已愈发壮大，因此风险防控的重要性尤为凸显。
凌翰物流紧紧围绕公司发展战略，持续推进风险防控工作，通过调整和完善考核体系、加强内部控制和资金管理、推进大商务管理和强化安全管理等措施，在业务调整和创新中严控风险，稳步提高管理水平，通过风险防控促进企业健康发展。
凌翰物流加强内部控制，通过整合系统内部委托贷款，有效降低了全系统各单位的贷款规模和资金压力。加大对系统募集资金使用的监控和检查力度，确保募集资金使用的安全。建立常态机制，全力清理长账龄应收账款；他们继续深化和完善考核指标体系，实现战略推进、利润获取和风险管控目标的协调统一。
按照“二五”战略规划实施推进计划，对各业务线和区域公司的战略行动和目标进行季度考核，强化过程控制。在效益、效率指标的基础上，将资金成本、坏账准备、汇兑损益、预计负债四项风险指标纳入精益化管理考核体系，并统筹兼顾，结合区域公司、业务板块的实际情况，运用趋势分析、比率分析和结构分析的方法，对各项指标逐一分解和落实。
为了提高指标的严肃性，杜绝人为调剂的随意行为，对风险指标设定了限制性量化值，上海到海口货运公司 同时加强动态跟踪，按月进行信息披露，按季进行绩效考核，即时监控风险指标的运行，有效提升风险管理水平。
构建和谐企业文化
加强企业文化建设是全面提高企业核心竞争能力、构建和谐企业的有效途径。凌翰物流在抓业务重管理的同时也紧抓文化建设和推广，使具有特色的企业文化深入人心。 |
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