德邦物流是如何让大象起舞？（六）

来源:http://www.haikouwl.cn 发布时间：2016-06-04 点击数:

通过以上两种机制，企发办似乎将自己的功能定位于服务和支持，这个总部职能部门的中心开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。但是，2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量。2014年1月，上海到海口物流由于货物爆发式增长，长沙外场出现爆仓，货物积压，卸不下来也运不出去。
事件一过，企发办开始牵头进行协调：一方面，将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面，设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中，每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本部的副总裁薛大鹏说：“这种应急事件，还是需要一个总指挥，除了企发办，没有部门有如此大的能量。”
“企发办”为何具有如此强大的协调能力？因为它手握实权。最初的企发办相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”，企发办纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说，各部门必须按照企发办的游戏规则来行动，否则，不仅得不到相应的资源，还会在绩效考核中被惩罚。
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，上海到海口物流资源之间可以随时互联，横向边界早就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。
在无边界的协作中，德邦的员工开始走出自己的一亩三分地，学习到各种知识，日益成为复合型人才，开始变得能够思考业务，而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说，过去是以咨询公司为主，德邦是学生，现在，德邦已经成为主人，咨询公司是助手。
在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。
德邦作为一家物流企业，服务的安全、便捷、高效，依赖于企业对资源的合理调配。原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置，但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息，就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。
算法和数据来自何处？自然是来自各个生成相关工作流的部门，来自它们的专业知识。其实，2014年年末，在德邦的员工总数达到7万多人，这其中就有近5000人的职能部门人员。表面上看，德邦是一个劳动密集型企业，其实它是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例，德邦的专业人员进行了精确分析，考虑了若干变量，以形成合理选址，关店率低到可以忽略不计。
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