德邦物流是如何让大象起舞？（五）

来源:http://www.haikouwl.cn 发布时间：2016-06-04 点击数:

“执行文化”体现的是纵向边界。过去，控制权一直都在总部。但要倾听市场的声音，就必须让直接接触市场的人参与决策。
“PK文化”体现的则是横向边界。德邦强调部门之间的竞争，上海到海口物流部门和人才获得的资源都是PK出来的，这在企业的初生期确保了队伍的狼性，却造成了协作的问题。例如，在2013年以前德邦，部门之间不共享数据是很正常的。垂直化管理的时期，部门墙很厚；到了混合式管理的时期，各部门进一步各司其职，部门墙更厚了。
当市场的变化袭来，企业需要调动资源解决时，混合式组织模式的问题乍现。这一次，德邦依然是从改良入手。德邦尝试了用总裁办来协调，也尝试了将高管层集中到崔维星家中吃早餐的非正式会议，但随着一线需求变化节奏的加快，这些协调模式的适用性受到挑战。德邦似乎还需要找到一种更加长效的协调机制，组织模式看来是不得不动了。
●  “企发办”催动无边界协作
德邦开始了新一轮的组织转型。再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月，即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前，德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多，“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。
最初，企发办成立的功能设计是从目标分解上搭建协作机制。以前，上海到海口物流无论是垂直化管理还是混合式管理，目标都是逐级往下分解，所有承接目标的部门都是背对背完成任务。但是，临时的客户需求往往需要部门协同回应。
此时，各部门间该如何合作呢？手握资源分配权的“企发办”开始发力，将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。换句话说，某个部门的目标并不一定是来自直线上级，也有可能来自其他汇报线的上级，甚至还有可能来自平级。部门变得“你中有我，我中有你”，你要想获得别人的协助，就必须首先帮助别人。
有了沟通的意愿，“企发办”开始搭建正式的沟通平台，一个个主题的“委员会”开始成立起来，如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中，不仅仅有总部的职能部门，还包括了基层部门，后者不仅要列席参加，还要参与决策。
另外，2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室（Project Management Office，PMO）。PMO主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说，就是有的目标分解下来，依靠现有的管理体系是无法达成的，此时，就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的关键举措。
例如，2014年，德邦发现人工成本一直居高不下，于是人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目，加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等，一同进行协作。 “以前，人力资源配置权在我们手上，但现在，我们发现没有其他部门的协作，我们根本考虑不到如此多的变量，所以，这个项目必须是多方协作的！”项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生如此评价PMO带来的改变。
上海到南宁物流用户的满意度是他们最为关注的标准
推进信息化、标准化、集约化三化建设

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