德邦物流是如何让大象起舞？（二）

来源:http://www.haikouwl.cn 发布时间：2016-06-04 点击数:

从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会扯皮到对方身上。上海到海口物流市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重，使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动，带来客户满意率的迅速下降，纵向边界导致市场和决策中心（总部）之间的“隔热墙”也越来越严重。
这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。
其实，说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。
在德邦，管理人员分为两类：一类是“草根”，即创业初期的低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情，不计代价地投入。事实上，也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展，但随着企业的壮大，大公司经验和现代化管理理念越来越重要，而德邦的两类人却是“没吃过猪肉，也没见过猪跑”（德邦内部语）。
为何不选“空降兵”？崔维星有自己的理念，他异常重视德邦文化的纯洁性，认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且，如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识，也无法发挥出作用。事实上，德邦曾经尝试在稀缺领域（如IT）招入空降兵，最后都离开了。所以，德邦宁愿投资人才，等待人才成长，甚至因此失去市场的机会，也不愿招入“空降兵”。
但是，在垂直化管理的组织模式下，上海到海口物流人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以致于德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。
无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。
“混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢；另一方面，依然保留了科层化。
2008年前后，是德邦发展最快的一个阶段，发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是，顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考，组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长，如何破局？德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。
改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说，建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”，直至改良无效后才会决心改革。德邦也不例外，它拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议，开始了“改良”的自我探索。
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