德邦物流是如何让大象起舞？（一）

来源:http://www.haikouwl.cn 发布时间：2016-06-04 点击数:

成立于1996年的德邦物流不能说名气不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度达到60%以上，最高峰值接近85%。近年来，上海到海口物流早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年，德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元，月平均净增长率达30%以上。
但与此同时，德邦的低调也让外界颇为不解，在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差，也让外界对这个神秘的企业充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。
其实，正如崔维星所言，面对未来，没有人是先知。德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年建立起来的。
●  垂直化管理的困惑
德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。
崔维星的决策风格很简单，“专注看准的领域，苦练内功，持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，因此在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得住寂寞，经得起诱惑”。
名词解释
零担物流：一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商将不同托运人的货物拼车运输，零收整发，主要服务于中小企业。
为何要死磕零担？崔维星想得很清楚：合约物流的订单尽管诱惑力非常，但大企业也很强势，在支付上要求获得更大的空间；在产品上，要求获得定制化的服务。相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来数量众多，且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最好的武器。
与标准化业务模式相对应的，是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，上海到海口物流为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。
但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。
从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生，由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。另外，德邦每个专业系统内部都设有研究部门，但“研究”有时单从各自的角度出发，很难推广到跨部门应用上，白白浪费了资源。
生鲜是未来肯定最有潜力的一个市场
提出技工委的宗旨是整合各方优势

相关新闻

• 2017-08-09上海到海口物流农村物流快递公共取送点建设
• 2013-11-14上海到海口货运上海到海口货运上海到海口货运
• 2014-02-26上海到海口货运一直呼吁要进入铁路领域的民企在获得政策支持后偃旗息鼓
• 2015-08-17物流成本也能得到有效控制
• 2015-05-20上海到海口货运是完全随着市场产生的一种运输经营形式
• 2015-06-08暴露出快递公司的管理短板与处理快件的潜规则