德邦物流是如何让大象起舞？（四）

来源:http://www.haikouwl.cn 发布时间：2016-06-04 点击数:

在此基础上，德邦继续上马了战略绩效项目，上海到海口物流力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化的组织模式中，总部向下发布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送，总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控，绩效管理系统根本就是一团混乱：仅以实施该项目当年来计算，需要由秘书处跟踪的任务就有100多项，员工对这类任务的重视远远超过指标考核；九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%，剩下的全是事务性工作；各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%，最高的部门达到100%。
显然，彼时的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。
这种组织模式可以称为“混合式管理”：一方面，其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。
与此同时，德邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上，德邦员工以“贴身战术”围绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很明确，德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具，更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队，上海到海口物流让年轻的员工学会大公司的工作模式。这个阶段，德邦人进步飞快，甚至成为行业标准，更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看，是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发；从深层次看，光有大学生也无济于事，引入了“好老师”，搭建了“好道场”才是原因！
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。
●  让一线直接呼唤炮火
原来的德邦，依靠其他竞争者无法提供的标准化服务，风光无限。用德邦人的话来说，“货多的时候，人家排着队等发货。”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分（那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户），就已经吃不完。”所以，那个时候的德邦，用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务，拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……
但是，2014年，德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失；其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。例如，德邦只提供运输服务，在家俱运输上，有的物流公司还要提供货到后的安装。崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”，“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为了大会小会上说得最多的话。
此时，混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求了——纵向边界上，职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真正的决策中心，而一线部门尽管合并了经营、运营，成为独立的责任主体，却依然仅仅只拥有执行权。同时，横向边界在调整之后越来越强大，尽管通过总部的统一规划各司其职，避免了内耗，但也让临时的协同变得找不到方向。
其实，德邦文化中的特点就是执行文化和PK文化。
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